Ozdravenie nemocníc v trenčianskom kraji je dosiahnuteľné, no ak osobné náklady porastú nad inflačný rámec, skončíme znova v strate, tvrdí riaditeľ holdingu TSK Hospitals
Ľuboš Lopatka vedie holding TSK Hospitals, ktorý združuje nemocnice v Bojniciach, Považskej Bystrici a Myjave. Do zadlžených zariadení Trenčianskeho samosprávneho kraja priniesol postupy zo súkromného sektora, ako dôsledné meranie dát, zvyšovanie výkonnosti, redukciu nezdravotníckeho personálu a spoločné riadenie nemocníc v holdingu. Na konferencii Zdravotnícky manažment 2026 hovoril o tom, či je ozdravenie nemocníc zvnútra možné.
Tento rozhovor robíme po celodennej konferencii. Veľkú pozornosť venovali diskutujúci stavu slovenských nemocníc. Čo vás v nej zaujalo? Dá sa nemocnica ozdraviť zvnútra?
Zaujali ma dve veci, ktoré sú vlastne dlhodobo známe. Prvá, že sa v roku 2026, po 37 rokoch, ešte bavíme o tom, či zisk v zdravotníctve je alebo nie je morálny. To je podľa mňa hanba nás všetkých a takáto diskusia vôbec nie je namieste. Druhá vec, je evidentné, že sme sa dostali do stavu, kedy si uvedomujeme, že musíme pristúpiť k zmene, pretože týmto nastavením sa pokračovať nedá.
Na otázku, či sa dá nemocnica ozdraviť zvnútra. Dá, ale je to veľmi ťažké. Pokiaľ sa nezmenia niektoré pravidlá, ku ktorým sa tak či tak dostaneme, dlhodobo to možné nie je. Naša ambícia, moja aj mojich kolegov, je dostať sa vo všetkých nemocniciach z pohľadu EBITDA na prevádzku okolo nuly. Pri jednej z nemocníc to bude budúci rok veľmi ťažké, viac-menej sa nám to darí, no oproti ďalším dvom sme ešte ďaleko. Na druhej strane, ak sa nezmenia pravidlá hry a osobné náklady sa budú zvyšovať nad rámec inflácie a nad rámec toho, čo nám poskytnú zdravotné poisťovne, nožnice sa otvoria. Znova upadneme do straty, všetko, čo sme dosiahli, sa stratí a situácia bude neudržateľná.
Vedenie nemocníc v Trenčianskom kraji ste prebrali nedávno. V akom stave ste ich našli?
Stav nebol iný, než som predpokladal. Žijem na Slovensku, takže som mal zhruba predstavu, čo ma čaká. Chcem zdôrazniť, že sa to netýka len nemocníc, ale verejnej správy všeobecne.
Po prvé, Slovák miluje pečiatku. Prišiel som prakticky do analógového sveta, v ktorom som sa kedysi pohyboval, ale to boli sedemdesiate roky. Bol to pre mňa smutný návrat. Mnohé veci sú, samozrejme, ďaleko lepšie, ako boli, a nechcem to zosmiešňovať, ale jednoducho je to tak. Nemocnice sú z pohľadu procesov veľmi, veľmi pozadu. Nielen tie, ktoré vediem, myslím si, že mnohé ďalšie.
Po druhé, a to je veľmi zlé, uvedomil som si, že najvyššou kvalifikáciou zamestnanca nie je iniciatíva, schopnosť robiť rozhodnutia či tvorivosť, ale byť poslušný a vykonávať príkazy nadriadeného. A to dnes jednoducho nestačí.
Čo pre vás znamená pojem zdravá nemocnica?
Z ekonomického pohľadu je to nemocnica, ktorá je schopná splácať záväzky, nemá záväzky po lehote splatnosti a súčasne má zdroje na svoj rozvoj. Môj pohľad je však širší ako len ekonomika.
Zdravá nemocnica je taká, v ktorej sú zamestnanci motivovaní a spokojní, kam naozaj radi chodia do práce. Je to nemocnica, do ktorej sú zamestnanci ochotní poslať liečiť vlastných blízkych. Je to nemocnica, v ktorej sa ľudia nemusia báť o svoje súkromie ani nákazy. Jednoducho tam fungujú bežné, často drobné veci. A je to aj iný typ zdravotníka.
Aké boli vaše prvé kroky po prevzatí vedenia nemocníc?
Treba povedať, že zďaleka sme nevyhrali vojnu, len niekoľko bitiek. A nevnímam to tak, že sme na fronte. Snažíme sa ľudí vtiahnuť do procesu, vysvetľovať im, že to, čo sa tu deje, je aj v ich záujme.
Prvé, čo sme museli urobiť, bolo obklopiť sa ľuďmi, ktorým sme nemuseli vysvetľovať, čo je treba urobiť, a ktorí zdieľajú podobné hodnoty a majú podobné nastavenie. To nejaký čas trvalo. Potom sme sa veľmi veľa rozprávali, a rozprávame stále, komunikujeme svoju víziu a to, čo by sme chceli spraviť. A v neposlednom rade sme začali postupne robiť jednotlivé kroky.
Aké kroky sú nevyhnutné pri ozdravovaní nemocnice?
Každé takéto ozdravenie stojí na štyroch pilieroch. Prvým je zvýšenie výkonnosti. Druhým je zníženie počtu nezdravotníkov na nevyhnutné minimum. To sa týka aj administratívy a ľudí, ktorí tvoria réžiu. Koniec koncov, patrím medzi nich aj ja. Tretím krokom je vytvoriť synergie. To sme spravili veľmi rýchlo. V prvom kroku sme vytvorili virtuálny holding TSK Hospitals a vyčlenili sme do neho tri nemocnice.
Podotýkam, že niečo podobné sme už s kolegami robili nielen v zdravotníctve, ale aj v inej oblasti. Takýto holding vznikol v novodobej histórii úspešne v energetike, bol to MH Teplárenský holding.
Vrátim sa však k zdravotníctvu. Cieľom holdingu je využívať synergie, ktoré prináša každý úsek, aký nemocnica má. Prvé, čo musíte mať, je kontrola nad dátami. Mať nielen dostatok dát, ale mať ich konzistentné, jednotné a nemätúce. Pretože keď začnete veci merať, môžete ich začať meniť.
Aké konkrétne projekty ste rozbehli?
Vytvorili sme obrovské množstvo projektov, ktorých cieľom je buď zvýšiť výkonnosť, alebo znížiť náklady. Spomeniem len niekoľko. Jedným z nich je ZEVO, teda zariadenie na energetické využitie odpadov, čo je starší názov pre spaľovňu. Bola tu spaľovňa nebezpečných odpadov, ktorá bola z nejakých dôvodov odstavená. Chceme jej vrátiť život, aby sme v nej spaľovali odpady našich nemocníc. Je za tým, samozrejme, úspora nákladov, ale pri plnom rešpektovaní všetkých environmentálnych pravidiel. Nemocnica Bojnice je zase pred udelením stavebného povolenia na výstavbu heliportu, pretože by sme chceli mať urgentný príjem druhého typu. Takto by som mohol pokračovať. Je tam veľmi veľa projektov, ktoré prinesú buď úsporu, alebo nejaký ďalší výnos.
Čo je však dôležité, pokiaľ sa nevysporiadame s platovým automatom, a to nie ako TSK Hospitals, ale ako štát a spoločnosť, a ďalej budú platiť aj ostatné pravidlá, ktoré určujú mzdy, budú sa ešte viac roztvárať nožnice nákladov a nebude to fungovať.
Ako sa vám podarilo zvýšiť výkonnosť personálu?
Zďaleka nie sme na konci cesty. Existujú mäkké a tvrdé pravidlá. Zatiaľ sme použili iba tie mäkké, čiže apel, prosbu, diskusiu s lekármi a vysvetľovanie, že robiť viac a lepšie sa oplatí. Zaviedli sme recepcie a máme call centrum, pretože pre ambulancie je dôležité, aby sme mali viac pacientov. Výkon meriame, porovnávame ho na mesačnej báze a lekári dostávajú spätnú väzbu.
Tvrdé pravidlá chceme zaviesť od nového roka. Kľúčoví ľudia budú mať priamo vo svojej zmluve zakotvenú variabilnú zložku, ktorá bude závisieť od výkonnosti, napríklad od počtu pacientov. To je, samozrejme ťažšie, najmä preto, že nemocnica už teraz sotva zvláda splácať všetko, čo platí. Osobné náklady tvoria približne 90 percent, takže dať ľuďom ešte niečo navyše ako variabilnú zložku je veľký problém. Preto to bude až druhý krok, ale myslím si, že iná cesta nebude. Kompenzovať to musí pomerne silná redukcia ľudí, ktorých z medicínskeho hľadiska nepotrebujeme, teda nezdravotníckych pracovníkov.
Spomínali ste redukciu nezdravotníckeho personálu. Stretli ste sa s negatívnou reakciou?
Keď redukujete zamestnancov, stretnete sa s negatívnou reakciou, napriek tomu, že spoločnosť by mala jasať, pretože je to v jej prospech. Ale v podmienkach, kde ľudia považujú stratu za prejav normálneho správania, sa nemožno diviť, že všetky takéto kroky, vrátane reakcií vlastných zamestnancov, sú vnímané negatívne.
Uvediem príklad. Mali sme kotolňu, ktorá je bezobslužná, a predsa tam dlhé roky bola obsluha. Dokonca predseda odborov mal v tej kotolni 12-hodinové smeny. To je nepredstaviteľné. A pokiaľ bude chýbať spoločenské odsúdenie takýchto javov, bude to problém. Títo ľudia, ak boli evidentne na postoch, ktoré spoločnosti neprinášali žiaden osoh, by mali mať pocit hanby a ich kolegovia by to mali vnímať podobne. Takto sa to, žiaľ, nevyhodnocuje. (v pondelok 26.10.nemocnica s poliklinikou Myjava oznámila, že k 1. decembru ukončí prevádzku pôrodnice a novorodeneckého oddelenia kvôli klesajúcim trendom počtu pôrodov- pozn .red.)
Prečo ste sa rozhodli pre zavedenie holdingového spôsobu riadenia? Aké pozitíva vám priniesol?
Pod mojím vedením je priamo šesť ľudí a každý z nich je zároveň zamestnancom jednej z troch nemocníc a v nej zastáva svoju funkciu. Napríklad riaditeľ prevádzky je šéfom prevádzky v nemocnici v Považskej Bystrici a súčasne má koordinačnú rolu voči ďalším dvom nemocniciam. Nechcel som vytvárať ďalšie, lepšie platené pozície, tak som využil ľudí z nemocníc. Každý z nich má dôveru, že je zodpovedný za svoju nemocnicu, a plus má koordinačnú a riadiacu funkciu voči kolegom v ďalších nemocniciach.
Efekty sú jasné. V prvom rade ide o jasné presadzovanie línie a pravidiel. Vďaka tomu sa nerobí všetko trikrát a spravidla každý inak, a často aj zle.
Hovorili ste o dátach a reportingu. Riaditelia nemocníc často spomínajú, že dáta nemajú v dostatočnej kvalite. Mali ste ich v takej kvalite, aby ste na nich mohli stavať?
Nemali. Kvôli tomu som prijal nového človeka, ktorý nakoniec neobstál, takže som prijal ďalšieho. Teraz tie dáta máme v kvalite, na akú som bol zvyknutý z predchádzajúceho pôsobiska. Dôležité je, že sú korektné a každý mesiac ich preberáme s primármi.
Tí ľudia majú právo vedieť, ako funguje ich oddelenie či ambulancia, a my máme povinnosť im tie dáta dať. Na začiatku som im hovoril, že naša povinnosť je dáta im poskytnúť, ale oni nemajú povinnosť sa nimi až tak zaoberať, ak nechcú. Postupne ich to však začalo zaujímať. Akonáhle začnete ľudí porovnávať alebo medzi nimi vytvoríte súťaženie, prináša to zvedavosť.
Nechcem to úplne generalizovať. Ja zďaleka nemám vyhraté, narobím sa. Neviem, koľkí ľudia by boli ochotní podstúpiť takúto rehoľu. Moji kolegovia to dobre vedia, sú na podobnej misii.
Uvedomil som si jednu vec. Riaditeľ štátnej nemocnice nemá motiváciu, aby bola nemocnica ziskovejšia, a to je pravda. Čo je potom naša motivácia? Sľub, ktorý som dal predsedovi Trenčianskeho samosprávneho kraja, sľub, ktorý som dal zamestnancom, a sľub, ktorý som dal sám sebe. Je to, samozrejme, aj strach z vlastného zlyhania. Ale túto motiváciu nemá každý a nie je to ani dostatočný dôvod. Mali by byť nastavené pravidlá tak, aby sa robenie dobrých vecí a robenie vecí lepšie vyplácalo.
Ak by sme sa stretli o rok, o dva, ako by ste odpovedali na otázku, či sa nemocnica dá ozdraviť zvnútra?
Nemocnica sa ozdraviť dá, ak spoločnosť nastaví pravidlá tak, aby to bolo udržateľné. Pri súčasnom nastavení odmeňovania zdravotníkov je to dlhodobo neudržateľné a nemocnice sa ozdraviť ani oddlžiť nedajú. Platový automat totiž nie je len otázkou veku, hoci je to jeden z problémov, pretože zostarnúť nie je kvalifikácia. To je iba jedna časť problému.
Druhá časť súvisí s tým, že pod rúškom poriadku a spravodlivosti sa do systému vniesla anarchia. Prejavila sa aj vo vyjednávaniach. Kolektívne zmluvy sú niekedy nad rámec zdravého rozumu. Okrem toho existujú individuálne dohody, ktoré idú nad rámec kolektívnej zmluvy aj platového automatu a vekového automatu, a to aj u nás, a určite nie sme jediní. Kombinácia týchto troch foriem odmeňovania, ktoré nesúvisia so žiadnou racionalitou, je čistá anarchia. A tá spôsobuje, že nemocnica nie je schopná uniesť takúto záťaž.
Ak nechcete, aby vám ušli dôležité správy a analýzy, prihláste sa na náš týždenný newsletter.
